案例分析
Bild eines Monitors der das Haus steuert

智能产品开发中的变革

“I团队”的任务

有时,即使你做的一切都对,那也不够。例如,一个强大的开发团队与家用电器制造商共同取得了坚实的成功。但是现在,客户想要在他们的“智能家居”中将厨房用具、冰箱和搅拌机与 Alexa 联网,并控制这些家电。瑞欧盈通过“数字原生代”的新观点,建立了一个“I团队”,彻查观察其内部变化过程。

挑战

烤面包机和电冰箱变成了由 Alexa 和 Siri 控制的“智能产品”。某家电制造商认识到:从第一个想法到成品的周期,花费三年时间太长了。该企业与瑞欧盈一起果断地升级了开发团队。

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瑞欧盈方法

电子产品开发的核心团队得到了来自I团队的强化:数字原住民带来了新的视角。联合小组在预开发阶段创建了新的原型。

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经验教训

良好的领导力统一了各时期的工作形式:保证质量和成本的结构与创新实力一样宝贵。除了经典的研发路线外,还可以在三月内生产出有效的系列产品原型。

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瑞欧盈的成功模型

不仅要开发“智能”产品, 还要发展智能组织。建立怀疑论者和观察者可接受的具体结果,首先就要机智。

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系列开发的新思维方式

在这个案例中,开发人员很清楚这一点。但作为有经验的系列产品开发者,他们更是“数字移民”,他们对新技术是开放的,但同时他们也知道,新想法的范围必须始终与明确的生产周期相协调。那么,为什么不把这段漫长的经历、实验的乐趣和“数字原住民”的工作方法结合起来呢?这一点正是瑞欧盈方法的出发点。新一代开发人员, 他们总是玩最新的 iPhone,他们的思考和工作方式是短周期并快速迭代。他们有制造者的心态,即他们不断地想超越现有的系统界限,不回避项目可能失败的风险。特别是在“智能家居”的背景下,这些都是重要的成功因素,因为许多不同的产品组都与软件工具联网, 进而被重新设计。

智能原型的团队合作

然而,一家大型德国公司与加利福尼亚的初创企业并不相同。当然,我们不会也不应该误解数字化改造的意义,即现有产品能够并应该通过研发实验进行改进。因此,该项目奉行一种“桥梁引道”:除了第一组——电子开发者的核心团队,所谓的I团队(构思团队)由新聘的“数字原住民”组成。作为“桥梁”,我们在预研发阶段建立了第三个小组——其中两个团队的成员集中精力创造新的原型。

注重质量和成本

在所有团队成员的工作方式中,最重要的“冲突”是整合他们不同的工作周期。当“原住民”在短周期内使用设计思维等方法,在30分钟内产生并丢弃无数新思想,系列产品的专业开发人士知道,每一个变化、每一个质量缺陷和每一次停产在二到三年的生产周期中意味着巨大的时间和财务损失。因此,在开发团队中建立I团队时,“双重领导”的原则也相当重要:即使是年轻的团队成员,也必须从质量和成本的角度来理解结构的价值。

结合开发技能

瑞欧盈方法现在是将预研发团队的竞争力组合在一起,以便能够在两、三个月内制造出可以系列化生产的有效原型。一旦原型被开发并且被接受,“组合团队”就解散了;并且根据技能和产品组,它将在下个原型开发阶段被重组。乍看起来,这是一个似乎并不适合传统观点的流程,却为保持创意流动、激励政策和结果质量而持续、高水平地做出了巨大贡献。这既嵌入了逐步变化的工作方法,又不危及业务稳定性。

企业文化能把战略当早餐

然而,这种方式不仅创建了“智能”产品,而且还有智能组织。在这种情况下,瑞欧盈针对数字变革的方案,旨在以更协调的方式去管理员工和团队,并通过专门的交流方式来化解部门间的本位心态。此外,项目的外部合作伙伴被证明为一个重要的成功因素:一方面,快速获得所需的专业知识;另一方面,要有一个公正的顾问作为一个过程调解人,不断提醒人们摒弃旧的行为模式,并要求每个人实现承诺的目标,不论你是从董事会成员,还是个别团队成员。

成功解决冲突的人

然而,通过智能产品进行数字变革的项目,不同于其他变革项目,因为企业开发部的员工其联络能力、灵活性和知识现在被赋予了比服务部更高的权重。一开始,项目小组发现自己面临着一个典型的冲突:一些员工对新同事以及“I团队”反应恶劣:“让这些年轻傲慢的家伙撞墙吧,这对我们不起作用。” 

为了长远地处理这种冲突,瑞欧盈遵循了“企业文化能把战略当早餐”的原则。换言之,我们确定并授权这两个群体中最愿意改变的人,以便迅速证明(试点项目)确实奏效。每一个成功的项目,其 参与者的激情都会增加,并证明“没有什么是不可能的”。此外,经过一系列成功或失败的项目,怀疑论者的好奇心和动机会转变为积极的部分。

瑞欧盈实现的成功变革

我们的变革方法旨在实现整体改变。为了整合旧的观点和新的想法,产生的切实结果应该是怀疑者和观察员均可接受的。将开发和生产分成两个轨道,也是实现的一种方式,有效地建立与旧世界对立的新世界。

因此,现在您可以快速地在研发中建立一些 Google 冲刺大会和设计思想研讨会,并将最敬业的员工组建成I团队。当然不是那么简单。特别是一个特定的方法可能变成一个转型项目的杀手:新旧的改变方法会带来可选择的自由和创造。但他们并没有解决“把一个大型组织转变为一种新的工作方式”的根本挑战。这需要长期的支持和一贯的实施,其选择和设计方法要考虑与企业文化协调。无论目标是会说话的厨师,还是生产线上的人体工学工作场所,首先我们要了解文化,然后我们必须构造方法,最后我们必须不断地改善它们。