质量问题：生产和减少
工厂的超级联赛
曼联的目标每年都一样：尽可能多地赢得冠军。无论是联赛、足总杯还是欧冠。董事会成员、赞助商和球迷都希望这样。球队实现了目标。冠军带来经济效益，塑造良好形象, 提升市场价值。然而, 竞争越来越激烈, 压力也在增加。当曼联同时参与所有三场比赛的时候, 成绩都反映在他们的联赛排名表上。而德国的汽车公司的董事们的目标显然更加雄心勃勃, 目标更加艰巨, 竞争也更加激烈。但是, 各个工厂目前在实现其目标方面的情况并没有在工业的联赛表或分数中显露出来。直到现在，在瑞欧盈的支持下，一家世界领先的汽车制造商建立了一个源于体育竞赛的全新实践，从而在僵化的工厂结构和日常生产工作中取得了前所未有的活力。
工厂集团的动员
这家领头的汽车制造商希望动员和改善其由九家工厂组成的工厂集团，特别是在成本和质量方面。每个工厂已经做好了基本工作：操作流程已经被定义，概念被进一步开发，潜力显示在图表和关键数字上。但现在，董事会希望瑞欧盈采用相应的评估方法，对整个事情进行可行性检查。我们建立了项目小组，在每个工厂花了一个星期，以了解不同的工厂在精益实践，性能和质量领域是如何定位的。小组会确定工厂已经落实的运营流程的主旨、概念和执行现状，以便确认它们能够在未来几年内挖掘出更大的潜力。这使我们能够快速评估每个地点实际可挖掘的潜力。相应的，瑞欧盈提出了实现大部分潜力的主要领域：例如可用性的增加、设备综合效率（OEE）、装配、物流、维修、质量和模具成本或人工成本。这些领域已经转变为一个特别奖方案，即“加速发展奖（Speed Plus Award）”。
加速发展奖：得益于团队合作
所有的工厂在上述的原则中都有很好的定位，其中有些甚至定位得很好。例如，1号工厂有一个良好的车间管理概念，而3号工厂和4号工厂的车间根据完全不同的标准在运作。对于有些工作，可以有很好的想法让他们的 OEE 达到85%，但其他工作的加速还是有困难。因此，工厂需要互相学习如何使他们的解决方案在整个集团中更加透明，以便每个人都能受益——例如通过交流共享每个工厂的最佳方案。而加速发展就是为了启动这一项目并使之成为现实。
学习最佳榜样
对于该奖项，评估小组定义了以下五类, 其中每个工厂都有四条产线或领域参与：
- 工厂效率（OEE 增加）
- 装配效率
- 车间管理
- 减少工具成本
- 间接职能的优化
此外，该小组还发起了第六类，即“联络奖”，它促进各地点之间的积极交流。
产线冠军
产线冠军竞赛的原理：例如，在“工厂效率”类别中，选择四条产线，并以标准化的方式定义比赛目标。此外，工厂选择一条已经非常先进的产线和一条发展不好的产线，然后测量这些产线六个月的绝对的和相对的改善程度。进步较大的产线可分获该类别的金奖、银奖和铜奖优胜者。亮点：比赛结果将发表在所有工厂的联赛表。这样，生产部门的每一位员工不仅能看到谁在“工厂效率”方面领先，还有哪个地点取得了重大的飞跃，例如从第七名到第三位，以及谁滑落降级甚至垫底。
使用硬性指标，成功监控
雇员非常接受这样的竞争，因此这个主意被快速传播，带给员工极大的活力，并很快迎来第一轮成功：所有九个工厂的改善范围从原来的4条线增加到16条线。在整个项目过程中，从最初的3000至4000项措施中，确定了100项可靠的改进方案。此外，在短时间内，在装配、物流和维护方面的生产率显著提高。
雷达图创造透明度
除了员工的热情，经典的检查和控制工具也有助于项目的长期成功。每三个月，瑞欧盈都会检查一切是否按照计划进行，关键数据是否有序。此外，使用“雷达图”的标准多达80条，我们对以下几点进行了评估，其中包括：在多大程度上发展了这套方案？有没有高管的认可？工厂经理是否对项目改进进行跟踪，以便他/她能看到哪些措施正在生效？这样，项目小组总是能够与各自的领班和管理人员讨论成功、瓶颈和挑战，并根据绩效指标确定和评估量化发展。
最佳实践的速配
项目的下一阶段无非是从联赛到冠军联赛的飞跃——因为竞赛的原则肯定会加速全球各地汽车制造商专业知识的交流。在“联络奖”的基础上，瑞欧盈还组织了联络活动，使所有工厂的员工共同参与“最佳实践的速配”。每个参与者都有一刻钟的时间来展示他或她的最佳做法。这样，某些有趣的合作方式就可以被快速发掘并在进一步的交流中发展。因此，该德国公司已经能够消除其各地的工厂之间的隔阂。而在过去，几乎没有工厂间的交流，工厂的代表团现在会互相访问对方，看看对方在现场的解决方案，然后在自己的工厂施行。“自扫门前雪”的观念成为历史。相反，每个人都希望通过团队合作来达到最高的名次，或者赢得尽可能多的奖杯，作为他们在联赛的成果展示。