案例分析
Frau an einer computergesteuerten Medikamentenausgabe

产品生命周期优化

效率公式

辉煌的成功通常也有它的不足。这是一个行业顶级制药集团的经验, 该集团向市场提供覆盖面非常广的医院和医药产品。但是, 基于大规模分散的组织形式基础上,该公司实现了全球范围的强劲增长并发布了优异的资产负债表,但在风光背后之后, 多年来公司逐渐忽视了关于产品结构和工艺标准等关键环节。在瑞欧盈的帮助下, 该公司迅速做出反应, 在短短九月内, 为其全球的产品生命周期管理 (PLM) 系统制定了具体的行动计划。

挑战

由于其具有高度分散性特征的业务增长, 该制药集团失去了对于产品结构和工艺标 准的重视。在瑞欧盈的帮助下,该集团制定了具体的行动计划,用以尽快启动全球化产 品生命周期管理系统。

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瑞欧盈方法

对 PLC 优化所需的结构修正需要从底层开始,目标是在整个 PLM 中建立统一的全球 标准,重点是效率和符合法规。

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经验教训

对各个产品和产品系列的职责必须透明; 即使在高度严格监管的市场中,知识共享也 能提高将创意转化为成功产品的能力。

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瑞欧盈的成功模型

瑞欧盈为产品生命周期管理建立了稳固基础。通过快速分析研究确定了重要领域的行 动方向,在短短九个月之内为下一步在所有区域实施 PLM 系统开发了完整概念。

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该集团为市场提供超过100种不同的产品系列, 在世界各地拥有近40个分支机构或工厂, 这些机构或工厂都遵循统一的管理原则:“只有持续的达到正确的EBIT结果,团队的工作才是成功的”。但这一原则需要在市场和产品持续保持发展的条件下才能奏效, 一旦区域市场的快速增长增加了与产品相关问题的复杂性, 就需要制定新的规则来建立远景目标并实现控制。企业管理团队及时准确地意识到这个问题, 并选择了两个突破点: 首先, 每个国家的客户都要求类似的产品, 但会不完全相同,这就成倍地增加了价值链的复杂度。第二, 新产品开发的法规要求在制药行业是一个永恒的课题。

 

产品生命周期: 需要的新结构

PLM 可以无缝集成产品生命周期中生成的所有信息。基于分散组织形式下开发的产品越多, 对产品生命周期 (PLC) 进行优化的全局控制就越困难。项目开始时特别关注了两个因素:首先, 确定会给企业所在地区制定战略带来影响的区域重点: 管理人员正在根据当地法规和客户需求开发适合本地的产品组合。第二, 虽然商品和产品系列具有高度复杂性--但在整个公司层面很难反应出来。因此, 从各自的角度来看, 每个区域都成为了各自产品领域的冠军,但这恰恰也是 “区域化” 的问题所在。这一点并非集团的每一个部门都能够意识到,因此也就没有建立适当结构和采取相应措施来协调和克服影响不同区域的挑战。


效率 = 标准与具体条件之间的平衡

这些情况反映在 “创新渠道” 的效率上,现在的关注点使得大家忽略了产品开发重要性, 这意味着有可能使市场发生重大变化的颠覆性想法或创新几乎无法得到优先考虑。因此, 该客户决定与 ROI 合作, 从基层开始调整优化 PLC 所需的结构,其目标是为 PLM的全部环节建立统一的全球标准, 特别是效率和法规合规。简而言之, 这个项目的特别挑战一方面是通过在区域和市场特定需求之间寻找平衡点,另一方面是实现PLM 标准化,从而发现正确的 "效率公式"。

 

快速启动 PLM 转变

在项目第一阶段, ROI组建了一个来自于各个环节-从产品概念开发到产品退市整个生命周期所需的各个位置的核心团队。短短九个月, 为建立全球性的PLM系统的概念设计完成了初步调研分析,ROI 从过往项目中提取了最佳实践经验和最先进的方法和技术, 使项目小组能够迅速取得坚实的成果。

对角色的标准化理解

在这一过程中, ROI 对一系列问题提出了深刻见解, 在多个层次上降低了总体复杂性, 并确定了明确的步骤: 例如, 项目团队为产品创新和产品开发确定了确切的步骤并对各个步骤做出了明确定义和职责划分。整体运行原则是在全局角度实现 PLM 控制, 但产品职责可以分散, 即按地点和/或产品进行细分。

 

通过研究确定正确方法

项目小组进行了一些简要的研究来确定哪些 PLM 流程阶段需要加速并采取更稳健的行动。研究表明, 在产品开发阶段,公司需要更积极主动的实现工程同步并推进先期质量规划,并需要建立统一的监管和报告体系。

同步工程和其它

项目小组完全重新构建了客户的全球 PLC 管理系统-从产品创意到产品退市, 这个系统涵盖了公司的所有相关人员。为此, 还定义了一个专门的任务清单: 除了创新过程和产品管理的行动计划之外, 还包括了标准化角色的建议、通过同步工程连接所有区域和岗位、建立产品退出流程, 建立标准的管理阶段, 如监测产品在市场上的成功等。此外, 具体的路线图规划也阐明了如何在下一个项目阶段开展工作。

 

交换想法促进增长 

不仅仅是因为需要降低产品系列的复杂性,业务部门和区域之间的沟通也需要改进,以加强全球规划和行动。以下三个步骤被证明有立竿见影的效果:

明确的责任 = 更好的决策

对产品的责任进行整合, 才可以更好地监督。虽然这些责任集中到了某一个单一的点, 但负责实际工作的当地管理人员仍然保留了适当自由度, 可以根据特定的市场条件作出决定。 

 

采用先期质量规划

这是汽车行业的标准做法。但在其它制造业中, 这是实现有效增值的重要第一步--从客户询价到无差错产品交付。效率也很重要,为了在早期实现完美的运行过程, 项目团队首先在 PLM 中确定了必要的方法, 以适应产品的需求。

使用 PLM 工具鼓励创新

有了正确的方法, 就可以为产品管理和创新开发引入专业工具, 并使公司在未来有更多选择。面对众多的产品创新, 公司现在能够专注于那些真正能够向前迈进的想法和概念。全球路线图还定义了用于增长产品组合的短期、中期和长期目标,这样也进一步降低了开发面临的不确定性金和变化。