案例分析

运营布局

重组制造格局

一家工业泵制造商正在追求在三年内实现销售增长突破记录的目标,实现这一目标的先决条件是,需要把该企业复杂的制造格局进行彻底的重新设计。因此在ROI的协助下, 对其全球制造网络的8个工厂和子公司的制造布局进行了分析规划, 分析了产品组, 确定了新的制造格局, 将直接和间接功能细分绘入 "理想工厂" 蓝图。

 

挑战

这家世界级机床模具领导者的目标是实现销售额的显著增长。他们重新设计了欧洲 制造网络四家工厂的制造布局, 为实现这一目标开辟了道路。

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瑞欧盈方法

基于瑞欧盈的制造布局方法, 该公司在短时间内得以重新设计制造和组织规划,并得到 了具体且有充分根据的解决方案。

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经验教训

在早期阶段就开始明确定义分配各个工厂的角色;并考虑 “最佳成本国家采购” 标准 和间接领域的标准。

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瑞欧盈的成功模型

专注于多个维度的方法, 快速、准确地确定客户制造布局项目的关键分析和数据。

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无论哪一种应用环境,水、油还是压缩空气, 工业泵都不是标准产品。相反, 这一市场的特点是各种不同的产品和不同的应用: 例如, 有的离心泵必须能够承受极端温度, 用于高压过程的过程泵产品,或是完整的灌装、加注和混合系统。现在很多客户还想把这些产品作为智能工厂应用, 比如建立数字孪生体时,加装传感器和边缘数据处理, 使工业泵或完整的系统解决方案成为一个 "智慧产品", 这进一步增加了产品型号的多样性。

因此, 在与 ROI开始项目时, 该制造商面临着三个方面的挑战: 技术上的挑战, 例如, 增加集成电子元器件记录和评估振动和温度数据。逻辑上的挑战, 例如许多组件 (如泵外壳) 都是由其他国家提供的。组织上的挑战, 需要重点关注两个产品类别: 公司称之为 "设计产品" 的适应特定市场客户要求的大型产品,主要是系统解决方案, 如泵板装置或流体分配系统。第二类是较小的标准化产品, 即 "标准产品", 面向全球强劲增长的市场--包括隔膜和工艺泵等。

„设计“ vs. „标准“

这部分内容是项目的中心任务。产品组合正逐渐向 "标准" 的方向转变, 这给公司带来了一系列困难的挑战: 首先, 因为新的竞争对手带来的市场竞争压力非常大。其次, 客户期望更短的交货时间。第三, 小型 "标准" 产品的成本基础必须适应市场条件, 但很难在更长的时间范围内计算成本。

布局八个工厂的运营

为了在最短的时间内扩大标准化产品的产品组合, 公司与ROI一起对其全球范围内8家工厂的运营布局进行了规划。到目前为止, 这些工厂一直在按照每个地点的任务分配进行生产制造活动: 中国的三家工厂负责 "设计类产品", 越南的两家工厂生产第二类设备, 三家在德国和奥地利的工厂(规模较小)主要生产和供应不同的部件。

绘制制造蓝图

由公司经理和ROI顾问组成的项目团队首先对其复杂的制造环境的结构和流程进行了分析和总结。该公司的产品由许多单独的零件组成, 其中一些零件的质量要求是很高的。尽管所有8家工厂的垂直制造程度都很高, 但仍需要提供了许多组件, 如轴承座、泵头或驱动器等。为了明确在当前制造布局条件下进行重新架构所需要的条件, 项目团队采用了ROI的 "制造布局" 方法。

ROI的制造布局方法

该方法的基本价值在于它的系统性。例如, 项目团队先不考虑项目初始阶段各地点员工的建议和经验,因为这些建议或经验通常是根据日常业务的一般条件得出的,往往没有考虑制造或价值流设计的变化。ROI顾问为项目团队提供了一个外部视角, 让他们尽可能多的了解有意义的解决方案, 以重新设计制造蓝图。一个简单但重要的方面是许多公司试图在内部解决某一问题, 而这往往最终导致了琐碎的、无果而终的争论。

零基数方法确定间接支出

ROI方法的另一个特点是对间接区域的分析, 即规划和控制工厂或工厂组的整体复杂性。项目团队在更广泛意义上分析了工厂的间接成本,更准确地反映了所有间接功能: 从维修人员到物流, 从工厂经理到领班等,即每个不直接在生产线工作但创造价值的支持人员。毕竟, 在布局项目中需要先构建理想情况下的组织架构--如何管理工厂?需要多少核心岗位, 这些岗位需要哪些能力?-这些因素与布置设备和进行产品的理想配置同样重要。

在零基数方法的帮助下, 项目小组确定了从零开始重建条件下应如何对组织从结构和层面的角度进行最佳设计。特别是在逐步发展起来的组织中, 可以迅速地开发有趣的替代方案。项目小组对问题进一步梳理, 例如100, 200 或300个直接人员需要配备多少个领班-和哪些功能团队可以重新分配职责。结合公司的经验, 最终形成了每个工厂的"理想组织"架构目标。

通过定义角色制定解决方案

这种做法很快带来了一个关键问题: 如何定义所有工厂未来的角色?有了这项任务, 项目小组必须做出两个重要的决定。首先, 按照 "设计" 和 "标准" 的产品设计最终装配。第二, 对技术上已经成熟的部件进行制造重组。

产品的最终装配

这里讨论的是要么根据产品系列对最终装配进行拆分, 即将大型装配体和小型组件集中在一个工厂,或者根据复杂性划分最终装配, 让有的工厂专注于标准设备而其他工厂生产 "设计"类产品及其衍生产品。

复杂部件的制造

此时, 项目团队不得不做出另一个决定: 是否将一家中国工厂和一家越南工厂扩展为能力中心?也许"在本地为本地"的原则是更好的选择, 即每个工厂都各自生产所需的组件?

“在本地为本地”改进最终装配

在为最终组装划分产品系列时, 公司决定不再根据产品数量划分产地,而选择了一种基于 "复杂性拆分" 的新的、特定于客户的方法。目前大部分的制造都是以 "在本地为本地" 的原则为基础, "设计" 类产品主要在中国工厂生产而 "标准"类产品在越南工厂生产。对于已经较大程度标准化生产的产品系列,被依据"最佳成本国家采购" 的标准安排在越南生产。

总体策略一览

总体上按产品系列划分产地在成本方面很有吸引力, 但复杂性划分在质量上则具有更大优势。这种方法也为标准产品强劲市场增长奠定了基础, 为实现有针对性的销售目标做出了重大贡献,也使工厂能够充分发挥自己的优势。

能力中心

尽管做出了这一决定, 项目团队并没有丢弃能力中心的想法。如果组件的安装是值得的, 这些组件也是可以在对应的工厂进行全部生产。

提升透明度促进增长

从复杂性划分和零基数分析的结果来看, 公司在目前的项目中已经得出了具体的改进措施。项目小组还使成本差异透明, 例如在自动化环节。这为实现销售目标增长提供了理想条件。