研发中的精益开发
照明产品设计师的创新动力
LED革命使许多商业模式过时, 而数字化浪潮和相关的技术进步使变革的速度成倍加快。为了跟上这一步伐, 敏捷工作方法不仅在制造环节是必要的, 在研发方面也是必要的。 可以证明精益方法对研发领域特别有帮助--但精益方法能否顺利从制造领域应用到开发领域？该照明工具和照明概念的市场领导者已经在制造领域成功实施了精益原则，与ROI一起，该公司对其开发部门的精益状况进行了分析。
定义精益原则
该项目的最初目的不是简单地将目前制造领域的精益方法简单的移植到研发领域, 而是将符合研发特点的精益原则转化为公司研发领域的标准方法: 价值和价值流是如何在现场准确设计的？员工对浪费的理解是什么？这对产品开发过程和开发中的组织意味着什么？
评估不同的浪费
In this case it soon became clear that the various prototypes were very important over the entire process. Their contribution to a massive reduction in throughput times proved to be considerable. 为了减少开发过程的交付时间, 研发人员必须在早期阶段做出正确的决定。这需要在开发过程的第一阶段提供大量有关产品和客户要求信息的基础上完成的，这样就可以及时纠正可用性问题, 并提出改进建议。开发团队在早期开发阶段并行尝试多个产品概念, 并对这些概念使用样品或原型进行测试。项目小组在研发方面必须重新评估的一点是: 制作若干个原型的价值是什么？这会对价值创造造成浪费还是具有重要贡献？在这个项目中, 很快就可得出结论：各种原型在整个开发过程中是非常重要的，大幅减少了后续的开发产出时间。
通过快速反馈进行精益总结
项目团队还发现增量方法 ("小批量") 可以防止开发过程中产生冗长且耗时的迭代循环: 例如, 在本项目实施前，研发人员只在开发阶段结束时进行了重要的审查总结。组装或制造部门的同事提出的改进建议或新想法在开发阶段的后期才被讨论或采纳，因此, 更开开发路线几乎不可能，或实现起来非常困难, 并导致了不必要的延误。
因此项目团队将审查总结从最后移到了过程中来完成----这是一个小的转变但影响很大。在 "快速反馈" 的意义上, 对反馈进行了更有效的处理和实施, 并对过程周期进行了相应的优化。项目经理现在掌握了及时做出决策所需的信息, 大大缩短了开发时间。
通过敏捷项目管理实现更精益的团队协作
在ROI扫描评估研发的内部过程时发现, 产品开发的各个团队规模异常庞大, 人员的决策能力也没有明确界定。因此，将组织结构调整到较小规模，使团队协作更加高效, 决策者可以很早就进行决策从而使方向纠正更加快速。事实证明, 引入敏捷项目管理也特别重要, 可以在项目过程中对干扰做出更灵活的反应。
在五个行动领域实施精益开发
ROI在对研发流程扫描评估后, 项目团队还确定了研发部门改进路线图的五个单独的行动领域:
- 平台引入和标准化战略
该公司的战略目标是在统一的开发平台上进行未来产品系列的开发工作。开发相应的平台架构前首先需要定义平台策略，作为新平台核心要素的模块化成本结构扩展应逐步取代单独开发, 未来单独的开发只允许在特殊情况下进行。 - 缩短产品上市时间
为了缩短产品上市时间, 必须缩短项目交付时间, 调整发布结构。团队还重新定义了不同的项目类别, 如新项目、产品系列添加或更新。 - 均衡瓶颈负荷
该公司每年出版一次所有产品的目录。所有包括批准、测试阶段或初始样品的计划日期都要与产品目录更新发布的日期保持一致。项目小组启动了相应的多项目规划, 主要对研发瓶颈进行管理，多项目管理按照里程碑阶段层面推进，从而尽可能的 "平滑" 极端情况下的瓶颈负荷。 - 进一步开发项目管理
项目团队将各个研发项目进行了分类, 并对团队结构进行了相应调整。一个核心团队负责一个产品开发项目, 必要时将由一个扩大的团队提供支持。通过为某些项目类别采用简化模板, 降低了ERP系统中项目规划的复杂性。项目团队还侧重规划了各地区之间的里程碑和关键同步点, 而不是详细规划每个单独的工作包内容。 - 扩展产品生命周期管理
产品组合的全面产品生命周期管理 (PLM) 被证明是开发平台和标准化战略的核心先决条件。其核心问题是: 如何动态管理平台？平稳替换旧平台的条件是什么？